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ZARA案例分析-转载

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点击次数:1664 更新时间:2016年10月08日21:28:25 打印此页 关闭
ZARA,解读蓝海战略的最佳案例






什么“不是”蓝海战略?


善于“减法”,呵呵,所以我们必须先明白什么不是蓝海战略,然后才能谈什么是真正的蓝海战略。


首先,蓝海战略的思路,是从红海出发的。


红海是什么?作者是指竞争惨烈的行业,通常已经是“充分竞争”状态,业内平均利润低,存活者都活得比较辛苦。


所谓红海,都有一个核心特点:就是市场规模增长缓慢,各个企业所占份额,基本已经锁定,动态平衡啦!任凭哪个企业努力发飙,只要是常规手段,例如广告战、促销战、质量战、价格战……都无法撼动原先的排名次序与份额大——因为你动,人人都动,难道这么多年PK下来,老对手们就不会跟进广告战、促销战、质量战、价格战?!所以,针对那些传统竞争手法的“创新”,巳经完全无效!几轮下来,大家利润越打越薄,弄一全行业亏损,我倒挺相信——尤其在中国就更相信。


所以我们要确立一个观念,蓝海是确立在红海上的战略思想,如果你所在的领域,竞争尚不充分,例如是新兴地域性市场,或新兴行业,或许应该说,你该多读读如何跑马圈地的书籍,而不是“蓝海战略”。


例如,安公公在中国大陆代理昂贵的英国皮鞋,恐怕就不适用“蓝海战略”思想,因为奢侈品男鞋在中国,目前正蓬勃发展,还远远没到尘埃落定之时,安公公更多的应该去想想,如何扩大市场份额,打击竞争品牌,通过种种营销手段,争取更多消费者。


再如,安公公卖鞋子卖得头昏脑涨,突然一变,不卖鞋了,卖除脚气的高科技鞋垫了——这叫战略转型,俗称改行!也和蓝海战略无关。


什么多元化啦、什么产业链延伸啦、什么销售地域扩大啦……都是常规的、传统思想早就指引过100年的,都不是蓝海战略。


ZARA,解读蓝海战略的最佳案例


我头些日子的一帖子,说过一篇刊登在《哈佛商业评论》上的文章《ZARA供应链的极速传奇》,我当时就想,这篇文章,是不是有点“只见树木不见森林”呢?


当然,这文章相当相当了不起,只不过,没能“视野更高”,提升到一个更高的层面来看待这个西班牙服装品牌ZARA的战略价值。


可有个问题,ZARA这牌子,我不熟悉,只是以前在美国、欧洲、日本看到过,没太留意,甚至没买过,也就没有自身真实感受。


老雕我一怒之下,跑香港来调研ZARA来了!(呵呵,牛吹到这份儿上,大家快呕吐了吧?)0K,我下面将阐述阐述,ZARA是如何应用“蓝海战略”的,我自己通过分析和研究,收获很大啊。虽然我不是教授,也不打算靠这个东东去成名(我其实害怕现实中出名),但对生意人而言,弄通了蓝海战略思想,非常有帮助!


为什么我说ZARA和“蓝海战略”有很大关系呢?因为我认为ZARA恰恰是最佳蓝海战略的案例!


各星级服装所对应的成本链


谈ZARA这个西班牙服装品牌之前,我们先想想自己买过的衣服,尤其是女孩!对,我们这个帖子,居然招来好几个女孩阅读!真是奇怪啊,我原来以为不会有女孩喜欢看这种催人老的文字呢。


女孩们都买过很多衣服对吧?(先生们都给小姐们买过吧,所以也很容易明白我下面要讲的话。)请首先在脑海中划分一下你买过,或你知道的服装品牌。


从一星级的服装品牌,到五星级的服装品牌,是不是都能按部就班,各就各位?


所谓一星级,就是很小很小的牌子(小到我都举不出例子来,呵呵),通常也是最便宜的牌子。而五星级呢,就是类似迪奥、夏奈尔、纪梵希等死贵死贵的顶级服装品牌。


我们拿纪梵希服装的品牌倒推一下:既然品牌是五星级的,价格是几星的?当然也是五星,非常昂贵嘛!卖场所在地呢?也是五星,肯定在最牛的奢侈品商场喽;设计师呢?还用说,世界顶级的五星级知名设计师!然后,我们列一列它的价值链N个环节,销售人员、包装、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工……全都是最高的水准,都是五星级。


再拿你熟悉的一星级品牌倒推一下,结果通常是,价值链每个环节,都是一星级水准。


“红海”的厉害在于,充分竞争之后把每个环节都卡得死死的,一星级品牌想不想卖五星级的价格?废话嘛,当然想,不过不可能!没有一系列的成本支撑,怎么创造各个环节的五星级价值?没有五星级价值支撑,凭什么有人给你五星级价格?


反过来,五星级的品牌还羡慕一星级成本呢。例如一星级可以不打广告,五星级敢吗?五星级想省房租,把店铺开在服装批发市场,敢吗?难道疯了?


这就是红海:几星级的成本链,最后导致几星级的品牌和对应的零售价格。


ZARA价值链分析


ZARA从品牌上讲,你几乎糊涂了,闹不清它到底应该算几星级!


从卖场上说,应该算五星级!因为例如我今天考察的香港IFC(国际金融中心),是香港顶级的卖场,和ZARA比邻的品牌,都是LV、古琦、杰尼亚、迪奥、赫麦斯等世界级的一等一品牌。(我记得我以前在欧洲看到的ZARA所在的卖场,基本也都是当地的顶级商场。)从价格上说呢,差不多二星到三星!一条女裙,四五百!一条长裤,二三百!一身风格化非常强烈的短旗袍,也才六七百f从设计上讲,别以为便宜,就品质不好,绝对设计师风格非常突出(四星水准)。


从产地上讲,可不是大陆代工的粗糙货,呵呵,都是西班牙手工原产!(三星到四星)甚至我还发现一条裙子上,价签币种标的是欧元,哈哈,看来要么是发货发错了,要么是调货调到香港,还没来得及换标签。
从品类之丰富,风格之变化多端上讲,简直无法用几星来评估了,如果非要说,差不多是七星。


这种我眼中的混乱,其实对消费者而言,蕴藏着极大价值!


女士们想想看,如果是你,ZARA的各种风格中又有你喜欢的,如此价位,你是否动心?


拜托,这才是“蓝海战略”!


在品牌服装这种竞争惨烈的红海中,跳脱出来,成就蓝海!而通过ZARA的营业额、利润和狂涨的股价,可以知晓这种成功多令人激动!


为什么ZARA做到这点,而别人做不到?它是如何做到的?你该怎样思考自己的蓝海?


我后面会慢慢解释……


偷梁换柱


事实上,五星级的东西,按照二星级价格出售,在“红海”领域,是绝无可能的,大家都已经竞争激烈得每天在死人了,你居然能这么干,不是见鬼了吗?上面说了,五星级东西当然五星级成本,又不是玩倾销战略,无论如何,不能亏本卖。


“蓝海战略”的一大特征,用俗话讲,就是“偷梁换柱”!


表现为:把顾客不是很注意的环节,大刀阔斧砍掉,或者极力减少。将省下来的成本,狠狠地砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。


ZARA的“减法”与“加法”


ZARA的价值链N个环节:卖场档次、销售人员、大牌设计师、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工、品类的丰富……一分析,ZARA居然偷偷摸摸砍掉了代言明星的环节!不像迪奥、纪梵希等,大把银子砸在影星、超模身上,ZARA没有形象代言人!


广告方面,ZARA偷偷摸摸减少,其实ZARA很少打广告,偶尔一两个整版,基本上也不是形象广告,而是促销广告。告沂一下消费者,哪个ZARAS,为庆祝啥啥啥,大幅优惠呢,欢迎抢购。


还一个ZARA偷偷摸摸减少的,是单品生产量——这可有点难理解,明明是某款裙子畅销,ZARA却不返单多做一批过来卖,而是卖过了这一批,基本就再也见不到了。这有点奇怪,到手的钱,为什么不挣呢?(我后面会解释)还减少什么?呵呵,其实ZARA的面料,都不是最顶尖面料,风格化衣衫,和裘皮不同吧,无非棉、麻、绸等面料,而ZARA选用的,大多数都不是最好最贵的面料,而是“刚刚够”思路,只要刚好能配合设计师思想,体现了“风格”就好。


质量......呵呵,ZARA的服装质量,也经不起推敲,仔细看做工,确实和迪奥、LV等品牌的衣衫无法比较。但话说回来,风格化服装,通常又不打算穿20年,只要“看得见”的地方做得不赖,“看不见”的地方马虎一点,也没问题吧?


大幅增加有哪些呢?最狠的就是卖场选择!都是顶级的商场,和世界顶级名牌比邻而居,在那里选购任何商品,对普通人来说,都是身份象征和心理幻觉的提髙。事实上,在顶级商场,一杯矿泉水都比街上贵好几倍。但ZARA,居然选择了比邻居品牌的价格低了好几倍……ZARA的“乘法,’


ZARA做了什么“乘法”没有?


有,就是“品类之丰富”。这已经不能用简单加法涵盖了,我上面说了,ZARA在某些商场甚至是租用面积最大的品牌,搞那么大干啥?因为品类多!需要摆得下,才不得不租用超大面积嘛。ZARA拥有二百多位设计师,这些设计师的作品加起来,简直是铺天盖地,最大的ZARA店都摆不过来——这才造成了很多ZARA店,居然都摆着不重复款式的后果。


基本上,很多服装品牌,品类也不少,但相当一部分是“基本款”,基本款的特征是总在卖,总有销量,各个店铺的重复率一定很高;但ZARAS,所有ZARA店,“基本款”的款式,通常都比较少。最大量的,都是“风格款”,对于女人来讲,各种各样、五花八门的风格,最是令人激动,总有一款风格适合你嘛!当然,ZARA有基本的格调,否则成了杂货铺了……“价值突破”与“成本重组”


通过上面对ZARA简单的“加减乘除”的分析,大家是否能思路明晰一点点?


通过对*价值链每个环节的调整,也就是“加减乘除”,大家再翻过来看我曾经提到的两个理论点。


第一,蓝海战略的企业,是基于对原有市场的顾客迸行客户价值的重大突破。


第二,所谓蓝海战略的行为,就是对原有成本结构的迅速重组。


为什么说“价值突破”,而不说“价值创新”?因为用“突破”一词更准确。在某几个顾客最在乎的环节(对服装来说,卖场档次和品类多寡)达成五星级,通常带给顾客的感觉,就是这个牌子乃五星级——然后呢,却用二星级价格销售,当然给人“太超值了!”的感受,销售激增,所以说“价值的重大突破”。


另外,怎么达到成本平衡呢?就是“对原有成本结构的迅速重组”。方法说过了,就是“加减乘除”。明白了这两个“道”,也就是战略思想的高度,再回过头,看《ZARA供应链的极速传奇》,有如醒醐灌顶,浑身清凉……ZARA奇术


下面,谈谈ZARA的“术”,如何配合其蓝海战略。


网友“体温妈咪”兄所转的帖子,最后一句是:“……每条产品线都有他们各自独立的创意团队。这也是为什么你能在全世界400多个城市主要购物大街上的ZARA店铺里,以你能承受的价钱买到最新的潮流服饰的原因。”


——这句话,极其白痴,呵呵。我来谈几个细节。


ZARA的货车,经常是仅仅装了一半的空间后,就驶往欧洲各个国家,这种“浪费”,是为了什么?在货车里,所有服装,不是传统做法那样叠起来,而是直接挂在衣服架上,再“浪费”一次货车的运输效能。


通常,像ZARA这样价位的服装,老板都会把生产环节外包,以节省成本。但ZARA的工厂,基本都是直营。为什么这样?


前面我说了,单品生产量——明明某款畅销,ZARA却不返单多做一批,而是卖过了这一批,基本就再也见不到了。到手的钱,为什么不挣呢?


这些服装同行们都理解不了的神经病做法,其实都在为ZARA的核心战略做着贡献,这个核心就是:服装风格的丰富和变化。


世界潮流中心——米兰的一场时装发布会,出现哪些新亮点,通常需在三个月之后,成衣才能摆在例如迪奥等大品牌在日本的专卖店;而ZARA可太神奇了,基本上不超过两星期,香港的店内巳经上架!什么对比速度?


ZARA的信息反馈系统(俗称雷达)也超级强悍,针对不同市场,ZARA总能得到准确信息。高薪养200多名设计师什么概念?就是迅速反应!甚至ZARA为了这个反应速度,不设“首席设计师”职位,也就是说,任何好的设计,都不会被轻易主观否定。而工厂自控,则保证了生产速度!想想看,如果外包给第三世界国家,仅仅设计师和工厂的沟通,再加上运输时间,就耽误多少天?!


即使畅销款式,也不重复出单,同样为核心战略服务。事实上,ZARA任何款式,相比较而言,都做得数量很少,这样就保证了通常不会有存货——这里不好卖,风格有点不符合当地审美习惯,反正就几件,换个区域,对上口味就卖掉了。而生产太多呢,每个卖场都有存货,可就麻烦大啦。(在营销上,这还能“敲诈”消费者:看上了就赶紧买,否则,明天来可能就再也没这个款式了!)ZARA为了让捕捉到的潮流信息能尽快转化为成品销售,在工厂里,就把价签挂好,然后通过完备的电脑辅助系统,迅速发货。进人货车时不折叠,挂在货车里,到地方后,直接展上货架——所以ZARA零售店铺基本没有库房,却超级大,每天到货的车比同行多N多班次。


说到这,明白点了吗?“五星级产品卖二星价格”只是最肤浅的表面!没有强烈的时装风格,良好的设计,捕捉到的潮流灵感,你以为在五星级商场卖“地摊货”能成功啊?


非常多的“怪异”举动,造成了ZARA的成本结构与众不同。但这些与众不同,恰恰内在逻辑十分畅通:都是为了战略核心服务。而战略核心的那个“点”,恰恰又是最能切中消费者要害,他们肯为之埋单的,所以ZARA成功。


这时我们发现,竞争对手虽然羡慕ZARA所在的“蓝海”,却苦于学不会,没法学。因为成本结构的构成,通常是路径依赖结果,不是说调整就调整的——把外包的制造,再收回来?


不是那么简单的!牵一发动全身,根本不是某个环节的改变,而是整个链条的异同。这还是次要的,战略影响的是运营,运营改变的是团队:战略、运营、团队这三者间,是互动关系,要调整,就是全面调整,单独改变哪一个而不顾其佘,都会是灾难性后果。
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